「上からやれと言われたから」——この言葉を聞いたことはありませんか？多くの企業で新規事業が立ち上がる際、こうしたトップダウンの指示から始まることが少なくありません。しかし、実際にこのような形で始まった新規事業の多くが、期待した成果を上げられずに終わってしまうのが現実です。

なぜ「上からの指示」で始まった新規事業は失敗しやすいのでしょうか？その背景には、組織の構造的な問題や従業員の心理的な要因が複雑に絡み合っています。本記事では、トップダウン指示によって生まれる「やらされ感」の正体を明らかにし、当事者意識を持てない組織の共通課題を分析します。

そして何より重要なのは、これらの問題をどう解決するかです。新規事業を「自分ごと」として捉え、本業の論理に振り回されることなく推進するための具体的な仕組みづくりについて、実践的な視点からお伝えしていきます。組織の新規事業推進に関わるすべての方に、参考になる内容をお届けします。

1. 「上からやれと言われた」新規事業が失敗する本当の理由

新規事業が失敗する理由の一つとして、「上からやれと言われた」というトップダウンの指示が挙げられます。このような指示が出されると、従業員は「やらされ感」を抱き、積極的な関与が難しくなるのです。このセクションでは、その背景にある要因を探っていきます。

トップダウンの影響

大企業においては、新規事業に対する指示が上層部から下されることが一般的です。この場合、従業員は以下のような心理状態に陥ります。

• モチベーションの低下: 上司からの指示と感じることで、自らの意志で取り組んでいるわけではなくなり、仕事への意欲が冷めてしまうことがあります。
• 責任感の希薄化: 自分の意思で始まった事業でないため、結果に対する責任感が薄れ、失敗を恐れない姿勢が生まれます。
• クリエイティビティの喪失: 自由に発想を膨らませることが難しくなり、上層部の期待に沿った形に収束しがちです。この結果、革新的なアイデアが出にくくなります。

組織文化の壁

組織が新規事業を進める上で、従業員が主体性を持たない背景には、組織文化の影響もあります。特に、以下のような文化が存在する場合、従業員の参加意欲が削がれることが多いです。

• 失敗を許容しない文化: 組織内での失敗が強く批判されると、従業員はリスクを取ることを恐れ、保守的な行動に出ます。
• 評価システムの偏り: 成果を重視する仕組みがあると、短期的な結果を求められがちです。これは新規事業においては特に問題が大きくなる要因です。
• 部門間のサイロ: 各部門が独立して活動する場合、コミュニケーションが不足し、情報の共有が阻害されます。このため、新規事業に必要なサポートやリソースが得られにくくなります。

具体的な課題

実際に「上からやれと言われた」ケースにおいて、以下のような具体的な課題が現れます。

1. 意思決定の遅延: トップからの指示を待つことで、行動が遅れ、他社に対しての競争力を失います。
2. 目標の不明確さ: 指示の内容が抽象的であると、従業員が何を目指しているのか把握できず、結果として効率的に動けなくなります。
3. リーダーシップの欠如: 上層部が新規事業の意義を理解していない場合、動機付けや方向性が示されず、チームが迷走することになります。

このように、トップダウンのアプローチが新規事業に与える影響は非常に大きいです。新規事業を成功に導くためには、従業員が自らの意志で事業に取り組める環境を整えることが不可欠です。

2. トップダウン指示で生まれる「やらされ感」の正体

新規事業やプロジェクトにおいて、上からの指示があるとしばしば「やらされ感」を伴うことが多いです。この感覚が生まれる理由を考えてみましょう。

硬直したコミュニケーション

トップダウンの指示が存在する環境では、コミュニケーションが一方向に偏りがちです。例えば、経営者や役員から直接指示が出されると、実行者はその意図や背景を理解することなく作業に取り掛かることになります。これにより、以下のような問題が生じます。

• 理解不足: 指示の背景や目的が分からず、ただの「作業」としてとらえられる。
• モチベーション低下: 自分の意見やアイディアが反映されないと感じ、業務に対する意欲が失われる。

権限の不在と責任回避

「やらされ感」は、組織内の権限と責任感の不在とも関連しています。指示されたことをそのまま遂行するだけの立場では、逆に自分の仕事への責任を感じづらくなります。具体的には：

• 移譲された責任: 指示を受けた側は、指示された内容を実行するだけの存在になってしまい、結果に対する責任が薄れる。
• 「やらされている」意識: 自発性がなくなり、受動的な態度が定着することで、プロジェクト全体の進行が停滞する。

阻害されるアイデアの発信

指示に則ったアプローチでは、現場での新たなアイディアや提案が生まれにくくなります。具体的に挙げると：

• 意見を言えない文化: 自分の意見を表明することがタブー視される環境では、創造的なアイディアが出にくい。
• 上下関係の拡大: 組織内の階層が強調されることで、下位のメンバーが自由に意見を交わせなくなる。

解決策の必要性

この「やらされ感」を緩和するためには、以下のような対策が必要です。

• 双方向のコミュニケーション: 意見を自由に言える場を設けることで、上司と部下間の信頼を深める。
• 責任の明確化: 実行者にも一定の裁量を与え、自分の判断でプロジェクトを進める機会を増やす。
• 参加型の意思決定: トップダウンではなく、参加型のアプローチで意思決定を行うことで、当事者意識を喚起する。

こうした施策により、組織全体が活性化し、個々のメンバーがプロジェクトに対して主体的な関与ができるようになります。結果的に、新規事業が成功に繋がる可能性が高まるのです。

3. 当事者意識を持てない組織に共通する3つの問題

新規事業の進行において、組織が「上からやれと言われた」という指示に従うだけの姿勢では、真の成功を収めることは難しいです。当事者意識を持てない組織には、いくつかの共通する問題があります。これらの問題を理解することで、新規事業の推進力を高めるための第一歩を踏み出せるでしょう。

1. 不十分な体験共有

組織内部での体験の共有が不十分であると、部下は「指示された通りにやればいい」と考えがちです。特に、新規事業においては、過去の成功や失敗の経験から何を学ぶのかが重要です。体験共有を促進するために、

• 定期的な振り返りの場を設ける
• 成功事例を社内で積極的に共有する
• フィードバック文化を育む

ことで、メンバーの間に「自分の仕事がどのように影響を与えているのか」という認識を芽生えさせることが可能です。

2. リーダーシップの不在

当事者意識を持つためには、効果的なリーダーシップが不可欠です。しかし、しばしば上司が一方的に指示を出すだけの存在になってしまうことがあります。この場合、部下は自ら考える機会を奪われ、「ただ言われたことをこなすだけ」の状態に陥ります。リーダーシップを改善するためには、

• ビジョンを明確にし、メンバーとの共有を図る
• 積極的に意見を求め、対話を重視する
• 成果に対する適切な評価とフィードバックを行う

ことが重要です。リーダーがチームに主体的なアプローチを促すことで、自然と当事者意識が醸成されます。

3. 組織文化の影響

最後に、組織文化そのものが当事者意識に大きく影響します。特に、年功序列や上下関係が強い文化では、メンバーが自由に意見を言ったり提案をすることが難しくなります。このような文化を変えるためには、

• 組織内のコミュニケーションをフラットにする
• メンバーが自由に発言できる環境を整える
• 多様性を尊重し、それを反映したプロジェクトチームを作る

ことが求められます。文化の変革は一朝一夕ではありませんが、小さなステップから始めることで、徐々に組織全体に広げていくことが可能です。

このように、当事者意識を持てない組織には明確な問題がありますが、これらを改善することで新規事業の成功を実現する可能性が広がります。

4. 新規事業を「自分ごと」に変える仕組みづくり

新規事業を成功させるためには、関与するすべてのメンバーが当事者意識をもって取り組むことが不可欠です。上層部からの指示によって生まれる「やらされ感」は、メンバーのモチベーションを下げ、エンゲージメントの低下を招くことがあります。このため、組織全体で新規事業を「自分ごと」として捉える仕組みづくりが必要です。

新規事業に対する意識変革

新規事業の推進には、次のような意識改革が求められます。

• 責任感を持たせる: メンバーに役割を与え、自分が関わったプロジェクトの成功が自分の成長に繋がることを実感させます。具体的な目標を設定し、達成度を可視化することで、モチベーションの向上を図ります。

• 参加型のプロセス: 意思決定にメンバーが参画できるような仕組みを作ります。定期的なブレインストーミングや成果発表会を設け、メンバーのアイデアを取り入れることで、自分たちが貢献している意識が醸成されます。

• 成功体験を共有する: 社内での成功事例を定期的に共有することで、他のメンバーにもポジティブな影響を与えます。成功事例の中から学べる点を導き出し、自分たちのプロジェクトにどう活かせるかを考える機会を提供します。

具体的な施策

新規事業を「自分ごと」にするための具体的な施策として、以下のポイントがあげられます。

1. ワークショップの実施: チームビルディングやアイデア出しのためのワークショップを定期的に実施し、参加者の意見を尊重します。

2. ロールモデルの育成: 社内で成功した新規事業のリーダーやプロジェクトマネージャーをロールモデルとして積極的に紹介し、他のメンバーの参考にします。

3. 自由な情報共有: 内部の情報やデータを透明化し、誰でもアクセスできる仕組みを整えることで、全メンバーが最新の状況を把握しやすくします。

4. インセンティブ制度の導入: 成果に応じたインセンティブや評価制度を導入し、当事者意識を高めます。具体的な達成目標を設け、達成時に報酬を設定することで、メンバーのやる気を引き出します。

新規事業の成功は一朝一夕ではありませんが、全員が共通の目標に向かって協力し合い、責任を持つ環境を作り出すことが不可欠です。こうした仕組みづくりを通じて、企業は新規事業への挑戦をより積極的に行うことができるでしょう。

5. 本業の論理に振り回されない新規事業の進め方

新規事業を成功に導くためには、本業の論理から解放された環境が不可欠です。多くの企業では、新規事業が本業の枠組みに縛られがちですが、これが進展を妨げる要因となることがあります。

新規事業の特性理解

新規事業は、通常の業務とは異なる特性を持っています。その特性について理解を深めることが重要です。

• 不確実性: 新規事業は、成功が確実ではないため、リスクを受け入れる必要があります。新しい市場や顧客のニーズに対して柔軟に対応する能力が求められます。
• 長期視点: 新規事業には、収益を上げるまでの時間がかかることが多いです。したがって、短期的な業績評価は避け、本業とは異なる評価体系を設ける必要があります。

組織の構造を見直す

新規事業の部門を本業とは別の枠組みで運営することで、「本業の汚染」を防ぐことができます。以下のような取り組みが効果的です。

1. 専任のチーム編成: 新規事業専用のチームを設け、明確な目標と責任を持たせる。
2. リーダーシップの育成: 新規事業専門のリーダーを育成し、意思決定を迅速に行える環境を整える。
3. 柔軟な評価基準: 収益だけを基準にするのではなく、プロセスや学びの結果を評価する仕組みを導入する。

外部の知見を活用する

社内だけでは限界がある場合が多い新規事業ですが、以下の方法で外部のリソースを有効に活用できます。

• 業界の専門家との連携: 業界のプロや専門家とパートナーシップを結ぶことで、新たな視点やスキルを取り入れることができます。
• スタートアップとの協業: 既存のビジネスモデルを超えるアイデアを持つスタートアップとのコラボレーションが、新規事業の成長を加速させることがあります。

文化の変革を促進する

新規事業を進める上では、組織文化の変革も欠かせません。次のような文化を醸成することが、新規事業の進展を助けます。

• 失敗を恐れないカルチャー: 失敗を許容し、そこから学ぶ姿勢を組織全体に浸透させる。
• オープンなコミュニケーション: 意見やアイデアを自由に交換できる環境を作ります。これにより、斬新な発想や改善点が浮かびやすくなります。

新規事業を本業の論理から解放し、より自由に、そして柔軟に進めることで、企業はイノベーションを加速させ、持続的な成長を促進することが可能になります。

まとめ

新規事業を成功に導くには、組織全体のマインドセットを変革する必要があります。上からの指示に惑わされることなく、全メンバーが当事者意識を持って取り組めるよう、責任の明確化やコミュニケーションの改善など、組織の仕組みづくりが重要です。また、新規事業の特性を理解し、本業の論理から解放された環境を整備することで、イノベーションを加速させ、企業の持続的な成長につなげることができるでしょう。これらの取り組みを通じて、新規事業を単なる「やらされ」ではなく、自社の未来を切り開く「自分ごと」として捉えられるよう、組織全体で意識改革を進めていくことが肝心だと言えます。

よくある質問

トップダウンの指示では、なぜ新規事業が失敗するのか？

従業員はやらされ感を抱き、モチベーション低下や責任感の希薄化、創造性の喪失などの問題が生じるため、新規事業の成功につながりにくいです。自由に発想を膨らませることが難しくなり、上層部の期待に沿った形に収束してしまうことが大きな要因です。

「やらされ感」はどのように生まれるのか？

コミュニケーションの一方向性、権限と責任感の不在、自由なアイデアの発信が阻害されることなどが要因です。指示に従うだけの受動的な立場では、自発性が失われ、プロジェクト全体の停滞を招く可能性があります。

当事者意識を持てない組織にはどのような問題があるか？

体験共有の不足、リーダーシップの不在、硬直した組織文化といった問題があげられます。これらの課題を解決し、メンバー全員が主体的に関与できる環境を整備することが重要です。

新規事業を「自分ごと」にするためにはどのような取り組みが必要か？

責任感の醸成、参加型のプロセスの導入、成功事例の共有などの施策が有効です。組織全体の意識改革を図り、メンバーが新規事業に対して当事者意識を持てるよう、仕組みづくりを進めることが求められます。